Масштаб, охват и кривая обучения

«Сибирская упаковка» собирается выпускать алюминиевые банки для напитков. Технология несложная: лист режут, вытягивают в стакан, обрезают, моют, наносят рисунок и ставят крышку. Но линия стоит дорого, и инженеры предлагают два варианта. Отдел продаж рассчитывает продавать 200 млн банок в год.

Постоянные издержки в год посчитаны как в теме 7: деньги, вложенные в линию, могли бы приносить 10% годовых в другом деле, и ещё 2,5% стоимости линии в год съедает износ. Вместе это 12,5% вложений: \(0{,}125 \cdot 4\,000 = 500\) млн ₽.

Неделимость и распределение постоянных издержек

Самый частый источник экономии от масштаба (economies of scale) — распределение постоянных издержек на больший объём. Постоянные издержки возникают из-за неделимости (indivisibility): ресурс нельзя уменьшить ниже некоторого размера, даже если выпуск мал. Половину линии не купишь, и грузовик едет в пригород одинаково, везёт он один заказ или десять.

Линии обходятся одинаково, когда

\[\frac{500}{q} + 3 = \frac{150}{q} + 4 \quad\Rightarrow\quad \frac{350}{q} = 1 \quad\Rightarrow\quad q = 350 \text{ млн банок}\]

Ниже этого объёма дешевле полуавтоматическая линия, выше дешевле автоматическая. Бледная широкая линия на графике показывает нижнюю огибающую двух кривых, то есть средние издержки длинного периода из темы 7: так выглядят издержки, если технологию можно выбрать до стройки.

На графике видны два разных снижения издержек. Движение вниз по одной кривой означает лучшую загрузку уже построенной линии: это экономия от масштаба в коротком периоде. Переход на технологию с большими постоянными и меньшими переменными издержками даёт экономию от масштаба в длинном периоде, и она доступна только при большом объёме.

Экономия достаётся тому, кто продаёт объём

Если «Сибирская упаковка» построит автоматическую линию в расчёте на 500 млн банок, а продаст 200 млн, она будет платить 5,5 ₽ за банку, тогда как конкурент с полуавтоматической линией платит 4,75 ₽. Сторонний аналитик, сравнивая такие заводы, может решить, что экономии от масштаба в отрасли нет. На деле она есть, но требует продаж, способных загрузить мощность.

Когда постоянные издержки важны

Постоянные издержки есть почти у любого бизнеса, но экономию от масштаба создают только значительные. Всё зависит от сравнения с остальными издержками при реальном объёме. Фотограф берёт 25 тыс. ₽ за съёмку и 600 ₽ за каждый отпечаток. В школе на 60 учеников съёмка добавляет к каждому снимку \(25\,000/60 \approx 417\) ₽, это 41% его стоимости. В школе на 6 000 учеников съёмка добавляет к снимку 4 ₽, меньше 1%.

Значительные постоянные издержки чаще всего встречаются в таких случаях:

• исследования и разработки: новое лекарство или программа стоят огромных денег, даже если потом продать одну упаковку или одну лицензию;
• затраты на первую копию: фильм, альбом, газета, учебный курс, где копирование почти бесплатно;
• сети: кабель, водопровод, маршрут доставки, которые проходят мимо многих клиентов;
• ассортимент и покрытие: библиотечный фонд, выкладка в магазине электроники, покрытие мобильной сети, которые стоят одинаково при любом числе пользователей.

Отсюда правило: экономия от масштаба на уровне продукта значительна, когда производство капиталоёмкое, и обычно мала, когда основные затраты приходятся на сырьё и труд. Из правила есть исключения: поездки медицинского представителя к врачам или разработка видеоигры состоят из труда, который не зависит от числа проданных упаковок или копий.

Ещё одна тонкость: постоянные издержки определяются для продукта данного качества. Двухстраничный бюллетень обходится дешевле ежедневной газеты, но это другой продукт.

Минимальный эффективный масштаб

Минимальный эффективный масштаб (minimum efficient scale, MES) — наименьший объём, при котором экономия от масштаба исчерпана. Средние издержки часто рисуют U-образными, но измерения во многих отраслях дают скорее L-образную кривую: после MES издержки почти не меняются. Растущая компания строит ещё один завод на новом месте вместо того, чтобы перегружать старый.

Небольшая авиакомпания летает между хабом Х и четырьмя городами: А, Б, В и Г. Коммерческий директор выбирает схему сети. Можно связать каждую пару городов прямым рейсом, а можно возить пассажиров между городами через хаб, где они пересаживаются. Пересадки пассажиры не любят, зато рейсы через хаб полнее.

Плотность и размер самолёта

У авиакомпании два источника экономии от плотности. Первый источник — постоянные издержки рейса: экипаж, топливо на перелёт, аэропортовые сборы, обслуживание самолёта. Затраты, которые растут с каждым пассажиром (питание, регистрация), по сравнению с ними малы. Второй источник — размер самолёта. Самолёт на 300 кресел, пролетая то же расстояние с той же загрузкой, обходится меньше чем вдвое дороже самолёта на 150: экипаж и расход топлива не удваиваются, и сам самолёт стоит меньше чем вдвое дороже.

Причина последнего — правило куба и квадрата (cube-square rule). Если все размеры ёмкости увеличить вдвое, её объём вырастет в \(2^3 = 8\) раз, а площадь стенок только в \(2^2 = 4\) раза. Вместимость пропорциональна объёму, а затраты на металл и трение пропорциональны площади. Поэтому крупные резервуары, трубопроводы, склады и бродильные чаны дешевле в расчёте на единицу мощности. Инженеры-химики пользуются похожим правилом: стоимость установки растёт примерно как её мощность в степени 0,6.

При нынешнем потоке всех выгоднее возить через хаб. Каждая спица везёт пассажиров сразу нескольких направлений, и 500 тыс. ₽ постоянных издержек линии делятся примерно на 150 человек, а не на 10–60, как на прямых рейсах. Пересадки стоят денег, но экономия от плотности больше. При вчетверо большем потоке паре А–Б уже хватает своих 240 пассажиров на собственную линию: прямой рейс обходится дешевле, чем пересадка каждого из них. Остальные пары по-прежнему выгоднее везти через хаб.

Так и происходит в отрасли. С ростом пассажиропотока и появлением экономичных небольших самолётов прямые рейсы между «спицами» становятся выгодными. Лоукостер Ryanair в 2010-х годах, например, связал Болонью и Бордо без пересадки, и преимущество крупных хабов от этого слабеет.

Экономия от охвата

Каждая пара городов — отдельный продукт авиакомпании. Хаб делает так, что продажа билетов А–Б удешевляет перевозку пассажиров А–Х: они летят в одном, более полном самолёте. Это экономия от охвата (economies of scope): одной фирме дешевле производить несколько продуктов вместе, чем двум фирмам по отдельности.

Экономия от охвата возникает, когда у продуктов есть общий ресурс, который выгодно использовать вместе. Tesco использует свои склады и логистику во многих странах. Инженерная команда Apple создаёт и телефоны, и ноутбуки, и планшеты. Дизайнеры IKEA работают на огромный ассортимент мебели.

Похожая логика стоит и за другими источниками экономии от размера.

• Реклама. Подготовка ролика стоит одинаково для федерального и регионального показа, поэтому у крупного рекламодателя она делится на больше зрителей. Кроме того, реклама полезнее, если зритель найдёт магазин рядом, а реклама одного продукта под общим брендом (зонтичный бренд, umbrella branding) работает и на другие.
• Закупки. Крупный покупатель получает скидку не автоматически. Поставщику выгодно дать её, если одна большая сделка дешевле многих мелких, если крупный покупатель чувствительнее к цене или если его потеря ударит по загрузке поставщика. Мелкие фирмы добиваются того же, объединяясь: в 2010-х годах около 10 тысяч независимых хозяйственных магазинов в США закупали товары через кооперативы Ace и True Value и получали скидки, сравнимые со скидками сетей Lowe’s и Home Depot.
• Запасы. При большом объёме продаж можно держать меньший запас в расчёте на единицу продаж при том же риске дефицита. Сети вроде Aldi, Carrefour и Walmart держат запасы на региональных складах, а не в каждом магазине.

Завод «Энергомодуль» недавно начал собирать аккумуляторные модули для электробусов. Первые модули обходились дорого: настраивали оборудование, учились избегать брака, переделывали оснастку. Технолог свёл данные по себестоимости:

Городской перевозчик предлагает контракт на несколько тысяч модулей по цене ниже нынешней себестоимости. Чтобы ответить, коммерческому директору нужно понять, как себестоимость будет падать дальше.

Что такое кривая обучения

Кривая обучения (learning curve, experience curve) показывает, как себестоимость единицы падает с ростом накопленного выпуска за всё время. Работники узнают правильные допуски, технологи убирают лишние операции, отдел продаж узнаёт клиентов. Обучение снижает не только издержки, но и брак, и улучшает качество.

Силу обучения описывают одним числом: во сколько раз падает себестоимость при каждом удвоении накопленного выпуска. У «Энергомодуля» это 0,8, «кривая обучения 80%»: каждое удвоение снижает себестоимость на 20%. Оценки для сотен продуктов дают в среднем около 80%; у большинства фирм от 70% до 90%, в крайних случаях от 60% до 100% (обучения нет). Оценка усредняет снижение по всему диапазону выпуска и не говорит, когда обучение закончится.

На обычной шкале точки сбиты в левом углу, и наклон кривой трудно оценить на глаз. На логарифмической шкале облако вытягивается в прямую, и каждое удвоение выглядит одинаковым шагом вниз. Поэтому кривые обучения почти всегда рисуют на логарифмических осях.

Цена ниже себестоимости

Обучение меняет расчёт предельных издержек. Допустим, датчик сейчас обходится заводу в 1 200 ₽, а после 50 тыс. выпущенных штук будет стоить 900 ₽. Выпущено 10 тыс., в портфеле заказы ещё на 150 тыс. Приходит срочный заказ на 5 тыс. датчиков. Сколько на самом деле стоит этот заказ?

\[\begin{aligned} \text{Без заказа: } & 40\,000 \cdot 1\,200 + 110\,000 \cdot 900 = 147{,}0 \text{ млн ₽}\\ \text{С заказом: } & 40\,000 \cdot 1\,200 + 115\,000 \cdot 900 = 151{,}5 \text{ млн ₽}\\ \text{Прирост: } & 4{,}5 \text{ млн ₽, или } 900 \text{ ₽ за датчик} \end{aligned}\]

Срочный заказ сам выпускается по 1 200 ₽, но приближает момент, когда датчики подешевеют, и удешевляет будущий выпуск на 1,5 млн ₽. Истинные предельные издержки равны 900 ₽, то есть издержкам последней единицы, которую завод рассчитывает выпустить. Поэтому фирма, которая учится, может назначать цену ниже текущей себестоимости: в бухгалтерском отчёте будет убыток, зато в будущем издержки будут низкими. Менеджеры, которых оценивают по прибыли текущего квартала, такие решения принимают неохотно.

Обучение легче удержать, если записывать новые приёмы в рабочие правила, делиться опытом и снижать текучесть. Важно и то, кому принадлежит опыт. Если навык годится у любого работодателя, работник унесёт его с собой или потребует за него зарплату. Если навык привязан к процессам фирмы, выгода остаётся у фирмы.

Обучение и масштаб

Экономия от масштаба зависит от выпуска за период, а обучение зависит от выпуска за всё время. Одно бывает без другого. Простое капиталоёмкое производство вроде банок даёт большую экономию от масштаба при слабом обучении. Сложная трудоёмкая работа вроде антимонопольной юридической практики даёт сильное обучение при почти нулевой экономии от масштаба.

Путать их опасно. Если низкие издержки дал масштаб, любое сокращение выпуска их поднимет. Если обучение, фирма может временно сократить выпуск без роста себестоимости, если опыт не забывается. И фирме, чьё преимущество в обучении, текучесть кадров опаснее, чем фирме с преимуществом в капиталоёмком масштабе.

С 1970-х годов консультанты Boston Consulting Group строили на кривой обучения целую стратегию: агрессивно наращивать долю рынка, чтобы быстрее спуститься по кривой и опередить конкурентов. Идея работает там, где обучение действительно сильное и опыт трудно скопировать. Но кривые обучения есть не везде и не везде одинаковы, а рост рынка трудно предсказать заранее: многие товары, которым прочили бурный рост, как самокату Segway, его не показали.

Цементный холдинг «Уралцем» владеет одним заводом и быстро растёт вместе с рынком. Каждый завод эффективнее всего работает при выпуске около 500 тыс. т в год; дальше начинаются перегрузка печей и срочные ремонты. Совет директоров обсуждает, сколько заводов держать под единым управлением, и не лучше ли новые заводы сделать отдельными компаниями.

Источники дисэкономии масштаба

Если бы размер только снижал издержки, каждую отрасль занимала бы одна гигантская компания. Этого не происходит, потому что у роста есть и цена.

• Зарплаты. Крупные компании обычно платят больше. По данным исследования 2010-х годов, в Южной Корее работники фирм, где больше 1 000 человек, получали примерно на 16% больше, чем в фирмах до 300 человек, при равном поле и образовании. Крупные компании чаще работают с профсоюзами, им приходится доплачивать за менее приятную работу и за дальнюю дорогу, а отчасти они платят за опыт, который трудно измерить. Зато у крупных компаний ниже текучесть, а значит, меньше затрат на поиск и обучение людей.
• Ограниченные ключевые ресурсы. Успех часто держится на нескольких людях или на особом оборудовании. Если расширяться, не умножая их, они перегружаются. Компания знаменитого шеф-повара Гордона Рамзи в 2008 году нарушила условия кредитов после того, как он открыл десятки ресторанов по всему миру, писал книги и вёл телешоу. Выручка упала, и все рестораны, кроме самых успешных, пришлось закрыть или продать.
• Бюрократия. В большой организации слабее стимулы, медленнее информация, а подразделения борются за ресурсы. Координация и централизованные решения требуют штаба и процедур.

Есть простой аргумент против дисэкономии: большая компания могла бы просто повторить работу нескольких маленьких. Но повторить их управление она может, только сама став набором независимых компаний. Пока заводы подчиняются одному центру, их работу нужно согласовывать, и это стоит денег.

Без издержек координации кривые для разного числа заводов складываются в почти плоскую огибающую: после минимального эффективного масштаба одного завода издержки компании не растут, потому что она строит новые заводы. Отсюда и L-образные кривые из первого раздела.

С издержками координации картина меняется. Число пар заводов растёт быстрее числа заводов: у пяти заводов \(5 \cdot 4/2 = 10\) пар, у шести уже 15. Поэтому компании выгоднее держать пять перегруженных заводов, чем шесть, а её издержки (3 327 ₽/т) выше, чем у независимых компаний (3 100 ₽/т). Размер фирмы ограничивают свойства организации, а не технологии.

Слияния: какая экономия реальна

Если две компании работают ниже минимального эффективного масштаба, слияние позволяет закрыть лишние мощности и снизить средние издержки. Если обе уже на эффективном масштабе, объединение заводов ничего не даст, а издержки координации добавятся.

Диверсификация

Компании выходят и в далёкие от основного дела отрасли. Главный экономический довод в пользу этого — экономия от охвата: общий ресурс, который можно использовать в новом деле. Это может быть и управленческое умение: начиная с iPod в 2001 году Apple применяла свой опыт в удобных программах и дизайне к плеерам, телефонам, планшетам, а в 2015 году и к часам.

Другие доводы слабее. Снизить риск для акционеров можно и без диверсификации компании: акционеры сами покупают акции разных фирм. Найти недооценённую компанию в чужой отрасли трудно, а в борьбе за неё выигрывает самый оптимистичный покупатель, который чаще всего переплачивает. Иногда рост нужен скорее менеджерам, чем владельцам: руководить большой компанией престижнее. Исследования в целом показывают, что широко диверсифицированные компании отстают от сфокусированных, а рынок обычно встречает разделение конгломератов ростом их акций. Правда, отчасти это может объясняться тем, что диверсифицируются и так отстающие компании.