Границы фирмы: делать или покупать

Весной 2012 года Delta Air Lines стала первой авиакомпанией, которая сама производит топливо. Она купила у Phillips 66 нефтеперерабатывающий завод в Пенсильвании, на реке Делавэр, выпускавший больше 185 тыс. баррелей нефтепродуктов в сутки. Delta заплатила 150 млн долл. и объявила, что вложит ещё 100 млн, чтобы перестроить завод под авиакеросин. В сделку вошли трубопроводы к аэропортам компании на северо-востоке США.

Гендиректор Delta Ричард Андерсон объяснял расчёт так: от цены нефти авиакомпания всё равно зависит, но на переработке можно сэкономить. Только переработка керосина обходилась Delta больше чем в 2 млрд долл. в год, и после закрытия нескольких американских заводов эта сумма росла. Опыта управления заводами у Delta не было, поэтому она собиралась нанять руководителей из отрасли.

Такой выбор называют решением «делать или покупать» (make-or-buy decision): выполнять работу самой или купить её у независимой компании. Любая фирма принимает его десятки раз: сырьё, доставка, сборка, реклама, продажи, обучение сотрудников. И на советах директоров снова и снова звучат одни и те же доводы. Проверьте первый.

Цепочка и её звенья

Любой товар проходит путь от сырья до покупателя. Этот путь называют вертикальной цепочкой (vertical chain). Ранние звенья лежат выше по цепочке (upstream), поздние ниже (downstream): переработка нефти стоит выше авиаперевозок, а авиакомпания ниже переработчика.

Решение «делать или покупать» не убирает звенья из цепочки. Кто-то всё равно должен переработать нефть, купить грузовики, нанять водителей. Вопрос только в том, какая компания выполнит каждое звено. Покупатели выбирают конечный товар той цепочки, которая работает эффективнее, поэтому от верного распределения звеньев зависит успех всех её участников.

Между крайностями «делать» и «покупать» есть промежуточные варианты.

Пять ложных доводов

1. «Это источник нашего преимущества, значит, делаем сами». Если то же самое легко купить на рынке, преимущества оно не даёт, кто бы его ни делал.
2. «Купим на стороне, чтобы не нести издержек». Издержки не исчезают: их понесёт поставщик и включит в цену.
3. «Сделаем сами и оставим себе прибыль поставщика». Об этом был вопрос выше: прибыль поставщика обычно оплачивает его капитал и умения.
4. «Свой ресурс обойдётся по себестоимости и защитит от скачков цен». Разберём ниже на числах.
5. «Купим канал сбыта и отрежем от него конкурентов». Иногда это работает, но гораздо реже, чем обещают.

Пятый довод проверяют отдельно. Если монополист контролирует одно звено цепочки, он уже может забрать всю монопольную прибыль: больше, чем готовы заплатить покупатели конечного товара, из цепочки не выжать. Поэтому присоединение соседнего звена само по себе прибыли не прибавляет. Этот аргумент верен примерно наполовину. Иногда интеграция помогает монополисту защитить свою прибыль: например, убедить покупателей, что он не станет наводнять рынок дешёвым сырьём. Такие сделки внимательно проверяют антимонопольные органы.

Своя мельница: проверка на числах

Сначала короткий вопрос про то, как считать муку со своей мельницы.

Продавец мельницы тоже умеет считать. Он знает, что мельница в среднем зарабатывает 140 млн ₽ в год, и дешевле её не отдаст. При справедливой цене своя мельница даёт ту же ожидаемую прибыль, что и рынок.

Мельница действительно убирает разброс прибыли. Но то же самое делает контракт с фиксированной ценой или биржевой фьючерс на зерно, а на случай плохого года хватит кредитной линии. Покупать для этого целую мельницу и учиться ею управлять незачем.

Переключатель учёта показывает, откуда берётся иллюзия дешёвой муки. В неурожайный год мельница могла бы продать муку по 30 тыс. ₽. Если записать пекарням муку по рыночной цене, они зарабатывают ровно столько же, сколько без мельницы, а весь выигрыш получает мельница. «Мука по себестоимости» — это прибыль мельницы, переписанная на пекарни.

Автозавод (назовём его «Северный») выпускает 40 тыс. легковых машин в год. На каждую нужна антиблокировочная тормозная система. Технический директор предлагает построить свой цех: технология известна, инженеры есть. Специализированный поставщик продаёт такие системы нескольким автозаводам и выпускает 360 тыс. штук в год.

Масштаб и опыт поставщика

Рыночные специалисты часто эффективнее по трём причинам. У них бывают патенты и закрытые технологии. Они собирают заказы многих покупателей и получают экономию от масштаба. И они быстрее накапливают опыт, двигаясь по кривой обучения, потому что делают одно и то же для многих.

Выигрыш от масштаба поставщика достаётся покупателю лишь частично. Поставщик может назначить цену выше своих издержек \(C^* = 4\), но не выше издержек своего цеха покупателя \(C' = 5{,}28\): иначе завод начнёт делать системы сам. Цена ложится где-то между ними, в зависимости от того, насколько конкурентен рынок поставщиков и кто сильнее в переговорах. Если стороны делят выигрыш поровну, цена равна \((4 + 5{,}28)/2 = 4{,}64\) тыс. ₽.

Конкуренты иногда всё же покупают друг у друга. Тайваньская Giant делала велосипедные рамы и для себя, и для Trek. Калифорнийская Oppo Digital выпускала собственные Blu-ray-плееры и одновременно делала их для дорогих марок вроде Lexicon. Но рассчитывать на это при планировании своего цеха опасно.

Порог лежит на 100 тыс. систем в год. Ниже него своему цеху не хватает объёма. Даже крупный завод, который достигает минимального эффективного масштаба, ничего не выигрывает на масштабе от собственного производства, он лишь перестаёт проигрывать.

Ползунок издержек бюрократии поднимает всю кривую своего производства. При 5% порог уходит примерно к 124 тыс. систем. При 15% своё производство даже на минимальном эффективном масштабе стоит \(4 \cdot 1{,}15 = 4{,}6\) тыс. ₽, и покупать дешевле при любом объёме. Откуда берутся эти издержки?

Агентские издержки

Менеджеры и работники, которые сознательно действуют не в интересах фирмы, отлынивают (shirking). Агентские издержки (agency costs) складываются из потерь от отлынивания и затрат на контроль, который его сдерживает.

Внутри фирмы их труднее заметить. Общие накладные расходы распределяются между подразделениями по условным правилам, и вклад каждого в прибыль виден плохо. Многие внутренние подразделения работают как центры затрат: прачечная в больнице, отдел обработки данных в банке. У них гарантированный «покупатель» и нет рыночной проверки, поэтому никто не знает, насколько хорошо они могли бы работать. Независимый поставщик, который плохо работает, теряет заказы. Внутренний поставщик часто нет.

Издержки влияния

Внутри фирмы ресурсы распределяет центр, и руководители подразделений борются за них. Они преувеличивают достоинства своих проектов, критикуют чужие, придерживают прогнозы и людей, называют высокие внутренние цены за свои услуги. Время и силы, потраченные на такую борьбу, и решения, искажённые ею, называют издержками влияния (influence costs).

Классический пример — закупки комплектующих в General Motors. Руководитель новой модели находит внешнего поставщика: внутренний предложил высокую цену и раньше срывал сроки и качество. Внутренний поставщик идёт в штаб-квартиру и объясняет: без этого заказа он потеряет экономию от масштаба, у него останутся простаивающие мощности, и детали для других моделей подорожают. Штаб-квартира беседует с руководителем модели, внутренний поставщик обещает стараться и получает заказ. Так GM в своё время умудрялась иметь одновременно самые большие в мире объёмы и самые высокие издержки во многих своих подразделениях комплектующих.

Издержки влияния можно снизить, если платить менеджерам за прибыль всей компании, а не своего подразделения. Тогда им меньше смысла выбивать ресурсы. Но слабеет и стимул улучшать собственное подразделение: этот компромисс мы разберём в следующей теме.

Интеграция создаёт и ещё одну проблему: единую организационную структуру. Независимые компании выбирают систему оплаты и подчинения под себя, а внутри конгломерата их обычно выравнивают. Когда конгломерат Tenneco купил нефтегазовую Houston Oil and Minerals, он распространил на неё свои единые правила оплаты. Геологи Houston, которые раньше могли сильно разбогатеть на удачных находках, лишились этих стимулов, и лучшие из них ушли.

В апреле 2004 года Boeing объявила о новом самолёте 787 Dreamliner. Его задумали как самый экономичный пассажирский самолёт в истории и первый крупный лайнер, почти целиком сделанный из композитов. Заказы на более чем 900 машин сделали 56 клиентов. Чтобы снизить затраты и ускорить работу, Boeing выбрала новую модель: стать «системным интегратором» и отдать большую часть проектирования и производства поставщикам.

Поставщиков набралось больше 50, из них 28 за пределами США. До 70% стоимости 787 приходилось на иностранные компоненты против 30% у Boeing 777 (1990-е) и 2% у Boeing 727 (1960-е). Вместо подробных чертежей, как раньше, поставщики получили общие требования и должны были сами спроектировать свои секции, собрать их и привезти в Эверетт на финальную сборку.

Почему контракты неполны

Полный контракт (complete contract) расписывает права и обязанности сторон для каждого мыслимого поворота событий и делает штрафы за нарушение такими, что никому не выгодно хитрить. С полным контрактом решение «делать или покупать» не имело бы значения: поставщика можно было бы заставить вести себя ровно так, как вело бы своё подразделение. Почти все реальные контракты неполны. Три причины:

1. Ограниченная рациональность (bounded rationality). Люди не могут предусмотреть все события и договориться о действиях в каждом.
2. Трудно описать и измерить результат. Что такое «чрезмерный износ» машины в договоре лизинга? Что такое «качественное лечение»? Расплывчатые формулировки толкуют по-разному.
3. Асимметричная информация. Даже если всё описано, одна сторона может знать то, чего не видит другая и не проверит суд. Поставщик тормозов один знает, соблюдал ли он контроль качества.

Договорное право заполняет пробелы общими правилами вроде «разумного срока» и «разумной цены», но их тоже толкуют по-разному. Суд долог и дорог и обычно разрушает отношения сторон.

Неполнота контрактов создаёт три особых риска для покупки на рынке: сбои в координации (как у Boeing), утечку закрытой информации и вымогательство. Утечка понятна на примере американской Peerless Industries, которая отдала выпуск креплений для телевизоров китайскому подрядчику. Вскоре подделки её продукции появились на американском рынке, и, по словам операционного директора, утечка шла не столько от самого поставщика, сколько от поставщика поставщика. Третий риск разберём подробнее.

Специфичные активы

Актив, специфичный для отношений (relationship-specific asset), создан под конкретную сделку и теряет ценность, если его перенаправить на другую. Четыре формы:

• Специфичность места. Объекты стоят рядом, чтобы экономить на перевозке: доменная печь, сталеплавильный цех и прокатный стан вплотную друг к другу, чтобы не разогревать металл заново.
• Физическая специфичность. Оборудование подогнано под одного заказчика: пресс-форма для бутылки особой формы.
• Выделенные мощности. Мощность построена под конкретного покупателя и без его заказов не окупится. Британский портовый оператор Associated British Ports, прежде чем вкладывать миллионы фунтов в специализированный терминал, требовал от клиента долгосрочного контракта.
• Специфичный человеческий капитал. Знания, которые ценны только в этой компании: её программы, её неписаные порядки.

До вложений у поставщика много возможных партнёров. После вложений партнёр остаётся фактически один, и отношения превращаются в двусторонний торг. Это называют фундаментальной трансформацией (fundamental transformation).

Рента у поставщика маленькая (10 млн), а квазирента большая (80 млн). Отдав автозаводу половину квазиренты, поставщик теряет 40 млн и уходит в убыток. Попытку пересмотреть условия, когда партнёр уже сделал специфичные вложения, называют вымогательством (holdup). Для него нужны два условия: неполный контракт, чтобы можно было сослаться на «изменившиеся обстоятельства» или придраться к качеству, и квазирента у партнёра.

Поставщик, который предвидит вымогательство, не станет строить линию. Или построит, но попроще, универсальную, которую легче продать на сторону. Посмотрим, сколько при этом теряет вся цепочка.

Независимый поставщик выбирает около 37,5% специфичности, хотя сделка ценнее всего при 75%. Каждый шаг к специфичности добавляет ценности, но половину прироста заберёт покупатель, а альтернатива поставщика при этом падает. Вся цепочка недополучает больше 1 млн ₽ в год. Когда линией владеет сам покупатель, пересматривать цену не с кем, и вложения доводятся до эффективного уровня.

Во что обходится угроза вымогательства

1. Тяжёлые переговоры и частые пересмотры. Стороны тратят время на защитные оговорки в контрактах, а пересмотры сопровождаются задержками.
2. Вложения в переговорную позицию. Покупатель держит резервную мощность или второго поставщика. В начале 1980-х IBM и другие клиенты добились от Intel вторых источников процессоров 8088 и 80286. Резервные мощности большую часть времени простаивают, и платит за них в итоге покупатель.
3. Недоверие. Партнёры меньше делятся информацией и идеями, которые снизили бы издержки или улучшили качество.
4. Недовложения. Самое дорогое последствие: поставщик строит меньший или более универсальный завод, который работает дороже специализированного.

Компания «Вольта» (название условное) выпускает электросамокаты под своим брендом. Продаёт она их через единственного дистрибьютора, у которого своя сеть магазинов и тоже рыночная власть: у покупателей нет другого места, где купить «Вольту». Дистрибьютор предлагает слияние. Противники сделки в совете директоров «Вольты» опасаются, что объединённая компания станет ещё сильнее и поднимет цены, а антимонопольная служба будет недовольна.

Производителю лучше всего оптовая цена 60 тыс. ₽. Дистрибьютор отвечает розничной ценой 80 тыс. ₽ и продаёт 20 тыс. самокатов. Вместе компании получают 1200 млн ₽. Интегрированная фирма продала бы 40 тыс. самокатов по 60 тыс. ₽ и заработала бы 1600 млн. Посмотрите на нижний график: сумма прибылей максимальна при \(w = c = 20\), но производитель выбирает не её.

Слияние «Вольты» с дистрибьютором выгодно и компаниям, и покупателям: цена падает с 80 до 60 тыс. ₽, общая прибыль растёт с 1200 до 1600 млн ₽, излишек покупателей вчетверо. Опасение совета директоров о росте цен здесь неверно.

Есть и способ без слияния. Если производитель продаёт по оптовой цене, равной предельным издержкам (\(w = c = 20\)), дистрибьютор сам выберет интегрированный объём 40 тыс. и цену 60 тыс. ₽. Свою долю производитель тогда берёт фиксированным платежом за право продавать бренд: так устроены многие франшизы с паушальным взносом. Двухчастный тариф из темы о ценовой дискриминации снова работает, только теперь между компаниями.

Двойная наценка возникает, только когда рыночная власть есть у обоих звеньев. Если дистрибьюторов много и они конкурируют, розничная цена прижимается к оптовой, и вторая наценка исчезает сама. Поэтому сделки, заключённые именно ради снятия двойной наценки, встречаются редко, хотя в учебных задачах о ней говорят часто.

Страховая компания продаёт два продукта: пожизненное страхование жизни (whole life) и срочное (term life). Продавать можно через своих агентов-сотрудников или через независимых агентов. Главный актив здесь — список клиентов: кто из них продлит полис и кому можно предложить новый продукт. Кто владеет списком, тот и решает, кому звонить.

Покупатель пожизненного полиса обычно остаётся верен страховой компании годами. Покупатель срочного полиса чаще следует за своим агентом: тот ищет для него условия получше и при необходимости переводит в другую компанию.

Теория прав собственности

Интеграция не убирает ни людей, ни оборудование, ни шагов производства. Что же она меняет? Ответ даёт теория прав собственности на фирму (property rights theory): интеграция определяет, кому принадлежат активы, а владельцу достаются остаточные права контроля (residual rights of control). Это право решать всё, что не оговорено в контракте. При полных контрактах владелец был бы неважен. При неполных он сильнее в переговорах и получает большую часть выигрыша, а значит, охотнее вкладывает.

Отсюда правило: интеграция нужна, когда специфичные вложения одной стороны намного важнее для ценности сделки, чем вложения другой. Тогда активом должна владеть эта сторона. Если вложения обеих сторон одинаково важны, лучше оставаться независимыми: у обоих сохранятся стимулы вкладываться.

Примеры. У PepsiCo есть независимые разливщики, которые сами решают, в какие магазины возить напитки и участвовать ли в общей рекламной кампании вроде «Вызова Pepsi» 1975 года. Разливщика, которого PepsiCo купила, можно заставить участвовать или сменить его руководство. GM и Ford часто владели специализированной оснасткой и штампами даже тогда, когда детали для них делали независимые фирмы. Крупные покупатели стеклянной тары держат у себя пресс-формы, а бутылки по ним делает независимый завод. Собственность на самый специфичный актив передают тому, кого иначе легче всего «прижать».

Интеграция не превращает сотрудников в марионеток. Бывший поставщик, ставший подразделением, может преследовать свои цели и внутри фирмы. Интеграция работает, только если центр умеет поощрять тех, кто жертвует ради координации, и наказывать тех, кто «прижимает» коллег, например выбивая ресурсы. Это управление (governance) внутри фирмы заменяет контракты и суды между фирмами.

Техническая и агентская эффективность

Подведём итог в одной картинке. Пусть \(k\) — специфичность активов в сделке.

• \(\Delta T(k)\) — насколько своё производство дороже из-за меньшего масштаба (техническая эффективность). Оно положительно: поставщик собирает заказы многих. С ростом \(k\) оно падает: специфичную деталь поставщику некому больше продать.
• \(\Delta A(k)\) — разница агентских и трансакционных издержек «делать» минус «покупать» (агентская эффективность). При малой специфичности оно положительно: у независимого поставщика сильнее стимулы, а вымогательство не грозит. С ростом \(k\) издержки рынка растут, и после порога \(k^*\) рынок проигрывает.
• \(\Delta C(k) = \Delta T(k) + \Delta A(k)\). Выше нуля выгоднее покупать, ниже — делать самим. Порог \(k^{**}\), где \(\Delta C = 0\), разделяет решения.

Крупная фирма сама покупает много деталей и лучше использует экономию от масштаба, поэтому \(\Delta T\) у неё ниже. Кроме того, чем больше объём сделки, тем сильнее любые различия в издержках обмена, поэтому кривая \(\Delta A\) поворачивается вокруг \(k^*\) и становится круче.

Крупный завод делает сам и кузовные штампы, которые небольшой покупает. Отсюда три вывода:

1. Масштаб и охват поставщиков. Чем сильнее у рыночных специалистов экономия от масштаба и чем больше рынок за пределами фирмы, тем выгоднее покупать. Это относится к стандартным, капиталоёмким деталям и услугам с крутой кривой обучения.
2. Доля рынка фирмы. Фирма с большой долей рынка или многими продуктами, где нужна общая деталь, выигрывает от интеграции больше. Для мелких нишевых продуктов выгоднее покупать.
3. Специфичность. При сильной специфичности интеграция выгоднее даже при сильной экономии от масштаба у поставщиков и небольших объёмах фирмы.

Данные с этим согласуются. GM и Ford чаще делали сами те комплектующие, которые требовали больше инженерной доводки под конкретную машину, и GM, более крупная, была интегрирована сильнее Ford при той же специфичности. В аэрокосмической отрасли внутри фирм чаще делали уникальные и сложные детали. Американские угольные электростанции, построенные вплотную к шахте под её уголь, гораздо чаще принадлежали той же компании, что и шахта, а если нет, их связывали долгосрочные контракты со множеством защитных оговорок.

Формы между рынком и фирмой

Частичная интеграция (tapered integration): делать часть самим и часть покупать. У Coca-Cola и Pepsi есть свои разливщики и независимые; у Marriott и Hilton есть свои отели и франшизы. Крупнейшие нефтяные компании вроде Exxon Mobil и Shell перерабатывают больше нефти, чем добывают, и докупают её на рынке, что держит в тонусе их собственную добычу. Плюсы: данные о своих издержках помогают торговаться с поставщиками, каждому каналу можно пригрозить другим, есть защита от вымогательства. Минусы: ни один канал может не выйти на эффективный масштаб, а неэффективную собственную мощность легко годами держать «на всякий случай».

Франшиза. Франчайзер делает то, где важен масштаб: закупки, бренд, стандарты. Франчайзи вкладывает свой капитал, знает местный рынок и оставляет себе остаточную прибыль, поэтому старается. Риск в том, что франчайзи экономит на качестве и живёт за счёт общего бренда; отсюда внезапные проверки и жёсткие требования к поставщикам и форме сотрудников.

Альянсы и совместные предприятия (strategic alliances, joint ventures). Стороны остаются независимыми, но сотрудничают теснее, чем на рынке, и решают споры переговорами, а не судом. Альянс естественен, когда сделка сложна и контракт не опишет её, обе стороны делают специфичные вложения и могут «прижать» друг друга, одной стороне слишком дорого освоить всё самой, а возможность временна или неясна, так что сливаться рано. В 2010-х Cummins вошла в Нигерию через совместное предприятие 50 на 50 с местной группой AG Leventis: у той не было опыта в двигателях, зато было знание местной деловой среды. Слабые места альянсов — утечка информации, медленные решения без общей иерархии и безбилетники. Альянсы IBM и Apple начала 1990-х по операционной системе и процессору PowerPC так затянулись, что к 1994 году руководство IBM решило, что проще было бы купить Apple.

Неявные контракты и долгие отношения. Партнёров, которые давно работают вместе, удерживает от обмана угроза потерять будущие сделки, как в повторяющихся играх. Американская железная дорога закупила специальные вагоны-автовозы под модели одного автопроизводителя. Вскоре тот сменил конструкцию машин, и вагоны устарели. Договор этого не требовал, но производитель возместил дороге больше 1 млн долл. недоамортизированных вложений: «Нам нужно, чтобы они были здоровы и довольны и давали оборудование, когда оно нам нужно».

Бизнес-группы. Полвека японские кэйрэцу и корейские чеболи считали образцом организации цепочки: длинные полуформальные связи между фирмами, перекрёстное владение акциями, общий банк. Шесть крупных кэйрэцу (Mitsubishi, Sumitomo, DKB, Mitsui, Fuyo, Sanwa) насчитывали на пике больше 80 компаний каждая. Критики замечали, что сильные участники за счёт завышенных платежей поддерживали слабых. После краха японского пузыря начала 1990-х связи ослабли; в начале 2000-х новый глава Nissan Карлос Гон разобрал поставщическую сеть компании, а к концу десятилетия Toyota и Honda тоже децентрализовали поставки. Некоторые исследователи сомневаются, что тесно сплочённые кэйрэцу вообще были чем-то большим, чем клубы руководителей: компании занимали почти столько же у чужих банков, а прибыль их не была исключительной. Самые известные чеболи (Samsung, Hyundai, LG), напротив, централизованы и управляются семьями, что усиливает и плюсы, и минусы интеграции.

Решение можно разложить по шагам.

Дерево не учитывает двойную наценку: если у поставщика и у вас обоих есть рыночная власть, её стоит проверить отдельно, как в предыдущем разделе.